自2014年实施媒体融合战略以来，中央关于媒体融合的指导性文件，从“推动”到“加快推进”，从“融合”到“深度融合”，驱动着各级各地各类媒体从“相加”迈向“相融”，从步入“深水区”到跑进“下半场”，不断磨砺着媒体融合发展的新质生产力。党的二十届三中全会明确要求“构建适应全媒体生产传播工作机制和评价体系，推进主流媒体系统性变革”。这一要求，为主流媒体改革和发展指明了方向，意味着媒体融合发展进入新阶段。
为适应媒体发展的新趋势和时代的新要求，陕西广电融媒体集团（台）以“加强全媒体传播体系建设，塑造主流舆论新格局”为指引，全面系统学习贯彻落实党的二十届三中全会精神。在顶层设计上，陕西广电融媒体集团（台）党委以构建提升质效的全媒体生产传播机制和评价体系为驱动，坚持在全媒体结构中突出发展新媒体，提出了涵盖主业侧、产业侧、管理侧的系统改革方案。实际操作层面，聚焦核心业务，迎着焦点上、盯着难点攻，用互联网思维主导资源配置，确保“推进主流媒体系统性变革”蹄疾步稳、纵深推进。
整合资源做加法
瞄准主战场增加驱动力
以“旗舰”破圈，打造“大端大号”。陕西广电融媒体集团（台）以自有平台建设为重点任务组建“起点中心”，将其作为全集团（台）深融转型的“旗舰店”和“出海口”，通过聚焦“大端大号”，在影响力上做“加法”，将起点新闻APP打造成为集团（台）加快向互联网主战场整体迁移的一张网上新名片。起点中心聚合原“起点新闻”“闪视频”“陕西头条”3个APP及新闻门户网站“西部网”，以“起点新闻”客户端为融合创新主阵地，打破通路壁垒，依托自有平台和商业账号形成全天候、多层次、多声部的主流舆论场。目前“起点新闻”客户端累计下载量超1500万。同时，集团（台）整合优化第三方商业平台新闻类账号，将优势资源向7个“大号”倾斜，实现“大端大号”的协同发展。
1月28日，陕西广电融媒体集团（台）策划推出“四海同唱《相亲相爱》”，用歌声打开“陕西年”。
以“国传”出圈，优化内外宣协同。中国文化产品要走向世界，不仅需要加大文化供给，更要深入挖掘中外文化中的共通价值及中外民众的共情共鸣。2023年12月陕西国际传播中心挂牌成立，以构建中国话语和中国叙事体系为任务，从深化系统布局、转化话语表达、强化品牌引领三方面集中发力。立足“传统文化”“丝路文化”和地域特色，聚焦“一带一路”，放眼世界，围绕“传播者”“传播内容”“传播账号”“传播模式”打造传播亮点。开设了80多个海外账号和多个国际传播工作室，形成从中央媒体到省级媒体、从国内到国外的多层次传播架构，“做大朋友圈”，生动讲好中国故事、丝路故事、陕西故事。
大型跨国全媒体活动“沿着丝路万里行600小时跨国融媒大直播”带观众领略丝路沿途的风物人情。
以“MCN”融圈，探索商业变现价值。MCN模式是陕西广电媒体探索市场化运营、创新盈利方式的实践。丝路超媒 MCN 运营公司依托主流媒体公信力，以“广电+”为思路，整合集团（台）内外资源，在聚集全集团（台）主持人资源和商务资源的同时不断吸纳外部优质达人,开拓流量变现渠道。目前，丝路超媒MCN主要有“签约达人”以及“惠民直播”两方面内容，正广泛延伸对外合作触角，加快技术平台与内容生产的转化，赋能更多达人与机构优质资源，实现更大范围的资源整合及经营变现。
精简精办做减法
淘汰旧产能提升续航力
有序推进媒体资源瘦身强体。在本次内容生产管理板块改革中，陕西广电融媒体集团（台）以实事求是、提质增效为原则，精简精办频道频率，以各个频率频道在功能定位、资源价值、质量效益等方面的综合评估为依据，有序关停了影视频道、秦腔广播、故事广播3个频率频道。调整了2个频道的定位，将原公共频道改为深度挖掘西部戏曲民俗文化资源的秦腔频道，将原生活频道改为精准服务于老年群体的银龄频道，并采用“政务+服务+商务”的模式与陕西民政部门达成共建意向，开辟出一条频道精办的新路。
大力推进下属公司清理调整。集团（台）对下属公司成立的决策程序、效益分析、投资预算、招投标管理、合同管理等展开调研分析，根据各公司实际运营情况，坚持“实事求是、依法依规、一企一策”原则，系统推进集团（台）下属公司的清理调整减负工作。通过压缩管理层级、减少法人户数、减少重复建设等方式，使集团产业向主业融合聚焦，发展质量稳步提高。集团（台）现已注销并转让多家低效企业，并有序推进对停业的“僵尸企业”的处置工作。
改革赋能做乘法
激发新动能形成牵引力
强化技术赋能的加持效应。2024年5月，陕西广电融媒体集团（台）成立技术研究院，以数智理念、互联网思路探索智媒广电新场景，践行让内容插上技术的翅膀、让创新技术为高质量发展提供“高能燃料”的理念。向内赋能内容生产，以AI新技术领域为抓手，在短片、微短剧、公益宣传片、H5等各类视听作品中实现AI内容生成应用；将AI技术融入新闻采编、审看、播发全过程，推动新闻采编轻量化发展。向外服务千行百业，全面整合技术资源，构建以大数据和算力算法为基础的内容体系、传播体系和用户体系，打造自主可控的智能媒体融合创新技术新平台，通过关键核心技术攻关，主动对接人文艺术、历史文化、体育赛事等各类社会需求，不断提升垂类赛道科技应用的市场竞争力与赋能转化，强化技术与内容一体化并进，夯实支撑融合发展的技术底座。
发挥评价体系的指挥棒效应。评价体系对于激发人才的创造活力具有重要意义，集团（台）突出效果导向，围绕传播力、影响力两个核心指标，建立健全遵循全媒体生产传播规律的考核、评价和激励机制，树立“优劳优得”导向激发内生动能，助推内容生产力的优化配置与效能裂变。内容评价指标在原仅考核用户量、传播量的基础上，构建起涵盖用户量、传播量、发稿量、转发量、评论量等五大指标在内的全网传播力评价体系。对自有客户端的评价指标，从最初仅考察日活、装机量到考核日活和日人均使用时长，对重点账号、重点作品的评价指标则放大点赞量、转发量等互动性指标分值占比，确保评价体系科学合理，最大程度激发员工的内驱力。同时，提升数据管理质效，深化分析研判，加强数据使用，发挥评价体系的“指挥棒”“度量衡”作用，实现正能量、高质量、大流量的有机统一。
重组重构做除法
释放生产力消除摩擦力
大胆革新，实现干部能上能下。2024年10月，陕西广电融媒体集团（台）依照公开竞争、择优选拔、优化结构、合理搭配、能上能下的原则，以能力和业绩为标准，对内容生产管理板块领导班子开展竞聘上岗工作。竞聘后，新任中层干部平均年龄下降了4.7岁，干部队伍年龄结构得到优化。积极推进员工跨部门双向选择工作，根据巩固壮大新时代主流思想舆论阵地、推动媒体融合向纵深发展、提升国际舆论话语权等新闻舆论工作迫切需要，探索建立符合新闻舆论工作特点和需求的岗位分类体系，优化岗位设置，努力让每一粒种子在合适的土壤里生长。
打破藩篱，助推全过程精品创优。在机制上，集团（台）树立互联网扁平化管理思维，实现给精品生产松绑、为跨部门合作消除阻力，推动精品创意快速生成、高质量落地。全媒体跨国活动“丝绸之路万里行”“一带一路”文化艺术交流互鉴平台“丝路春晚”、大型融媒体文博节目“中国·考古”、全国首档文化探索类音乐综艺节目“陕北民歌”等年度精品节目张榜招贤，以成立工作室的方式独立运营。这种扁平化的组织架构，是根据业务类型实施的有机深融，能够有效利用经营资源，确保专业专心。在精品创优上，集团（台）主动进行顶层规划，开展“领衔+跟踪”机制，在策划、制作、成稿、传播全流程关键环节介入，以选题策划会、审稿会、审片会、一对一专家指导等多种形式跟踪把控创优产品的生产传播全过程，实现问题前置解决，最大化降低时间、人员、资源的沉没成本，让好点子真正“结”出好作品。
系统性变革既不是推翻重建，也不是零敲碎打的调整，而是充分认识主流媒体既有优势条件，持续进行结构性的补弱与增强。新的一年，陕西广电融媒体集团（台）将在目前内容生产板块改革落地落实的基础上，跟进开展产业板块、行政管理板块的系统性改革，努力提升核心竞争力，增强自我造血功能；坚持守正创新，努力用好规律和方法，建构资源集约、结构合理、差异发展、协同高效的省级新型主流媒体集团。
（责任编辑：谷泰运）
