摘要
在深度媒介化语境下，随着地方文化体制改革的持续深化，地市级广电面临渠道失灵与产业萎缩的双重困境。本文以南阳广播电视台与南阳广播电视传媒集团为案例，系统剖析其从机构合并、事企分设到系统性重构的双轨转型逻辑，并提出相应优化路径。
在深度媒介化语境下，媒体已不再仅仅是社会的客观报道者，而日益成为社会建构的重要力量。对于地市级媒体而言，深度参与地方治理、重塑政府与民众的连接节点，成为其重建合法性与用户黏性的关键。本文以南阳广播电视台和南阳广播电视传媒集团为案例，从媒介化治理视角出发，探讨其如何通过“事企双轨”的制度设计，在坚守公共服务与意识形态阵地的同时，适应算法时代的商业规则，实现从“信息分发渠道”向“地方治理基础设施”的转变。
制度重构：“事企双轨”的二元协同逻辑
体制机制的系统性重构是地市级广电突破传统桎梏、推进深度融合的制度前提。针对传统事业单位模式下事企不分、采编经营混杂的结构性矛盾，南阳广播电视台与南阳广电传媒集团以事企分离为核心突破口，完成了从单一事业主体向“公益宣传主体+市场经营主体”二元架构的转型。
事企分设：厘清治理与市场的边界。为积极推进媒体融合发展，建立事企分开、采编经营分开的运行体制，更好地肩负起新时代新闻宣传和舆论引导的责任与使命，2022年10月28日，南阳市人民政府办公室印发《南阳广播电视传媒集团有限公司组建方案》。该方案明确规定，南阳广播电视传媒集团有限公司性质为国有独资，注册资金1亿元，由市财政局代表南阳市政府履行出资人职责，南阳广播电视台履行国有资产监督管理职能，实现管人管事管资产管导向相统一。
改革核心动作层面，先后落地了差额供给转全额财政供给、台与集团分设、事企分离三项关键举措，从业务边界、人员归属、财务体系三个维度实现了采编与经营的制度性剥离。在业务逻辑上，南阳广播电视台聚焦新闻宣传与公共服务主业，兜底意识形态安全；南阳广电传媒集团则作为独立经营主体，负责商业化经营与产业拓展。在财务与人事上，台与集团分设独立核算账户，收支两条线运行；财政供给编制人员纳入台统一管理，原人事代理与台聘人员全部与集团签订劳动合同。这一物理剥离从根源上划清了公益事业与市场经营的边界，为媒介参与地方治理提供了免受短期商业利益干扰的独立空间。
“分编混岗”与“动态薪酬”：兼顾公平与激励的人力协同机制。为破解事企二元结构下的内部协同难题，南阳广播电视台与南阳广电传媒集团在制度设计上进行了“人”与“分配”的深度重构。
一是推行“分编管理、混岗使用”的人员调配模式。弱化编制身份带来的岗位固化，打破台与集团界限，实现核心业务岗位的人员统筹调配与跨界协同。
二是建立“岗变薪变、分类施策”的差异化薪酬考核体系。针对事业与企业两类属性，实行差异化的绩效核算规则：事业端（台）将档案工资中的平时考核奖及30%绩效作为考核基数，确保公共服务属性的底线约束；企业端（集团）则推行“2000元基础工资+绩效工资”模式，绩效工资根据不同部门、不同岗位设定差异化系数并全部纳入考核，实现“岗位不同、薪酬不同，岗位变动、薪酬随之调整”的市场化导向。
三是建立“利益共享、缩小差距”的编外激励调控机制。考虑到不在编人员在融合发展与经营创收中发挥的骨干作用，南阳广电传媒集团参照国有企业薪酬分配惯例，结合集团近两年经营状况，自2025年4月起将不在编人员的薪酬总额在原有基础上整体提升10%。这一举措有效收窄了编制内外在薪酬分配上的合理差距，在维护内部分配公平性的同时，极大激发了编外人员的干事创业积极性，为事企协同治理提供了稳定的队伍支撑。
实践与赋能：融合转型的具体实践
在“事企双轨”的制度护航下，南阳广播电视台与南阳广电传媒集团的深度融合不再局限于“两微一端”的渠道扩容，而是沿着社会治理与下沉市场两条路径，实现了媒体功能的系统性跃迁。目前，南阳广播电视台与南阳广电传媒集团全平台融媒体矩阵粉丝总量突破4000万，完成了传统观众向互联网用户的规模迁移。
“12345热线+问政南阳”督媒联动：民生问题的闭环监督与解决。突破“传—受”单向传播模式，构建起“12345热线+问政南阳+督查”的闭环监督机制。依托热线大数据精准筛选民生痛点，通过暗访曝光形成舆论场压力，以现场问政建立官民对话空间，依靠跟踪督办倒逼问题解决。2025年4—6月，该机制累计推动解决22件民生难点问题。老牌舆论监督栏目“行风热线”完成全媒体平台升级后，单期节目最高同时在线观看达8万余人次。这种模式实现了媒介系统与行政系统的制度性耦合，标志着媒体从“旁观者”正式转变为地方治理的“连接者”与“督促者”。
主持人IP孵化与广播节目MCN化：新媒体流量积累与跨平台变现。在算法推荐与平台化生存的语境下，南阳广播电视台与南阳广电传媒集团对传统音频媒介进行了社会功能与商业价值的再发掘。通过建立新媒体收益与个人绩效挂钩的激励机制，成功激活主持人IP的流量潜力。以老牌广播节目《独山夜话》为例，其快手账号粉丝量达430余万，同步直播实现了受众的泛地域覆盖，每年为集团带来分成收入40余万元。这一实践表明，传统音频媒介在数字化时代依然具备强大的社会心理抚慰与陪伴功能，通过MCN化运营，能在强化受众情感连接的同时完成稳健的商业转化。
政企服务与跨界产业布局：基于媒体公信力的多元化创收。事业端在参与基层治理中积累的政治赋能与公信力，直接转化为企业端开拓市场的“信用背书”。南阳广电传媒集团依托台端品牌优势，深耕大型活动与政务定制服务；同时，合资成立广电文旅发展公司，拓展网络安全等级保护、舆情监控等政企服务项目。2025年1-11月期间，集团实现营收1900万元。在全行业广告营收普遍下滑的逆周期内，这种“治理反哺产业”的正向循环有效对冲了单一营收风险。
现实困境：双轨协同与治理深化的结构性困境
尽管“双轨并行”模式取得了显著的阶段性成效，但随着改革步入深水区，事业端的治理逻辑与企业端的市场逻辑之间的内生性张力逐步显现，制约了媒体深层次的融合发展。
身份错位与部门脱节：二元体制下的组织融合壁垒。一是转轨后人员身份与实际工作部门产生脱节。南阳广播电视台与南阳广电传媒集团人员身份较为复杂，除体制内编制人员外，还包含台聘、频道聘、部室聘等多种用工形式。2023年之前，南阳广播电视台作为差额补贴事业单位，将财政拨款与广告收入统一统筹核算与二次分配，基本实现了同工同酬。2023年底，单位转型为财政全额供给后，在编人员划归广播电视台，不在编人员统一划归传媒集团并签订劳动合同。这种物理切割导致人员归属与实际工作场景严重脱节：大量位于新闻采编播一线、从事民生问政与公共服务的主持人和记者，人事关系隶属于传媒集团；而承担较重创收任务的各类工作室（传媒集团的重要组成部分），其部分核心人员却拥有台里的事业单位编制。这种身份与岗位的错位增加了沟通与协调成本，加剧了内部人员的心理隔阂，削弱了从业人员的工作积极性与职业归属感。
二是事企两端考核导向不同，缺乏常态化协同机制。广播电视台侧重宣传质效、阵地安全与公共服务等社会效益；传媒集团则面临明确的营收指标与市场压力。两套评价体系的差异，导致台与集团在重点项目运作上难以形成合力，公共服务类项目难以获得经营端的资源配套，市场化创收项目也未能有效反哺公共宣传与治理主业。
广告营收下跌与品牌偏弱：媒介生态变革下的经营压力。一是传统广播电视广告收入呈现断崖式下滑。受新媒体平台分流与推荐算法的影响，受众大规模向“小屏”迁移，广告主预算显著向移动端互联网平台倾斜。以南阳交通音乐广播为例，2019年，其广告创收达到1400万元，此后逐年递减，至2024年仅剩400万元。依赖传统线性播出渠道的广告创收模式抵抗风险能力较弱，难以继续支撑广电媒体的整体运营与转型投入。
二是传媒集团市场品牌辨识度不高，市场化拓展不及预期。南阳广电传媒集团组建两年多来，在市场化品牌建设方面仍存在定位不够清晰、特色不够突出、市场推广力度不足等问题。虽然集团成功承办了“南阳文旅大使形象选拔”等活动，但受限于地方市场空间与运营经验，自营品牌的影响力有限，距离“全省一流广电传媒集团”和“南阳龙头文化企业”的发展目标仍有较大差距。
硬件设备老化与人才结构单一：转型发展的支撑瓶颈。一是硬件设备迭代滞后，错失高水平行业合作契机。南阳广播电视台本身具备一定的转播技术基础，曾受邀承接CBA篮球赛等赛事活动的转播。但在设备更新方面短板突出，超高清制播设备配置不足。例如，2023年9月杭州亚运会举办期间，中央电视台曾邀请南阳台技术人员携带4K转播车参与排球赛事转播，但南阳台因仅有一台高清转播车而不符合技术要求，错失了参与国家级重项转播与高端技术交流的机会，制约了节目呈现品质与技术能力的进阶。
二是人才引育激励机制不完善，人才结构难以适配融媒需求。在推动媒体深度融合的过程中，人才供给存在结构性缺口。地市级广电由于事业单位薪酬体制约束与政策支持有限，缺乏对高端人才的吸引力；同时，现有人员队伍结构偏向传统的采编与制播，兼具数字技术应用、新媒体算法运营、市场拓展和基层治理经验的复合型人才严重匮乏，人才技能的互补性不足，难以支撑新媒体运营与新兴业态的拓展。
优化路径：从物理整合迈向化学融合的生态重构
针对双轨协同中的现实困境，南阳广播电视台与南阳广电传媒集团需以深化“媒介化治理”为核心目标，通过制度优化、数智升级与生态重组，推动融合转型向纵深发展。
优化制度协同：构建目标同向的契约化治理机制。在坚守事企分离底线的前提下，应探索弱化身份壁垒的创新管理机制。建议在跨界业务中引入“项目制工作室”或内部创业合伙人机制，以具体项目（而非编制身份）作为资源配置与利益分配的单元。可依托《行风热线》、本土城市文化IP等兼具公共治理价值与市场开发潜力的核心项目先行试点，由台内采编骨干与集团运营人员共同组成跨主体项目团队，按照项目贡献度进行绩效核算与成果认定，在不突破事业管理规范的前提下，让聘用人员共享项目增值收益，进一步弱化身份差异带来的协作隔阂。建立跨主体常态化会商机制，细化台与集团协同开发的量化分成标准，用契约化管理打通优秀聘用人员的职业晋升与薪酬“天花板”，真正将公共治理目标与商业变现诉求统一到共同的项目利益中。
理念迭代与数智升级：夯实媒介化治理的技术与内容底座。技术赋能不应仅停留在工具理性的层面，更应服务于媒体社会功能的跃升。一是引入“建设性新闻”理念，在“12345+问政”的基础上，不仅揭示民生痛点，更要统筹多方智库资源，提供面向未来的区域问题解决方案，强化媒体的社会共识凝聚力。具体实践中，可依托12345政务热线数据与全媒体用户反馈，借助中台智能算法对民生诉求进行分类研判，自动匹配对应栏目选题与分发渠道，让民生政策、公共服务信息精准触达目标受众，推动舆论监督从问题曝光向协同解决延伸。二是分步推进底层技术重构，从单点的AI工具应用向构建统一的“广电数据中台”迈进。通过打通政务服务数据流与广电全媒体用户数据池，实现选题策采、分发反馈的全链路智能化，全面提升媒介参与基层治理的响应速度与触达精准度。
跨界重组与价值深挖：打造“平台+垂类”的产业共同体。破解产业焦虑的关键在于跳出单一广告模式，构建“平台+垂类”的区域产业共同体。对内，深度挖掘本土音频资源与文化IP的长尾价值，扩大主持人IP孵化阵营，提升内容资源的复用率；对外，深化“广电+文旅/政企服务/数字安防”的边界跨越，从“做节目”向“做政企数字化服务商”转型。同时依托河南省广电文旅合作联盟，整合景区资源与媒体传播优势，开发兼具传播效应与营收能力的文旅研学、节会运营产品，持续拓宽非广告类营收渠道。配套建立市场化人才引育双通道，重点吸纳数智技术与产业运营精英，以体制外的市场灵活性反哺体制内的创新活力，构筑可持续发展的产业护城河。
结 语
南阳广播电视台与南阳广电传媒集团的“事企双轨”改革实践表明，地市级广电的媒体融合绝非单纯的机构拼凑或技术堆砌，而是一场深刻的社会功能重塑。在深度媒介化背景下，地市级主流媒体的不可替代性并不取决于对泛流量的竞争，而在于其能否深度融入地方政治、经济与公共生活网络。通过深化体制机制创新，将媒体功能延伸至基层治理与公共服务领域，地市级媒体方能在数字化转型中重塑自身价值，实现可持续发展。
（作者系南阳广播电视传媒集团有限公司党委委员、副总经理）
原文刊发于《新闻战线》2026年9月（下）。
